行业媒体最近报道，京东汽车事业部总经理庆岩3月底离职。引发了同行的吃瓜群众，纷纷参加这场的口水战。不可谓不热闹，立场也是各持一端。PAT1汽车服务世界这样描述：一直以来，整个行业也习惯性地把猫虎狗三家企业当作一个整体去看待，这背后包含着对京东汽后的期待，也包含着某种信心。但是高层变动、京车会的战略调整等一系列动作，在这个阶段造成的影响还很难预估。从内部人士得到的消息，京东集团对京东汽后仍然非常重视，当然会继续支持业务开展，这当然是个好消息。不过京东集团对于京东汽后而言也意味着掣肘，也就是汽车后市场所谓的“职业经理人”困境。集团对职业经理人的耐心有限，可能只有三年时间，但是汽车后市场是个长期主义浓厚的行业，需要多年才能显露成效，如果阶段性结果达不到预期，推倒重来，这是一件得不偿失的事情，不利于整个业务长期开展。庆岩的离开是否再次证明了汽车后市场“职业经理人”的退败？相比而言，途虎是个纯创业公司，腾讯不干扰创始团队的决策行为；新康众脱胎于康众汽配，原团队的影响力仍然发挥重要作用。在这个层面，京东汽后确实有点尴尬。当然，京车会的加盟政策调整是个积极信号，对门店的强管控是必要路径。问题在于如何实现，能否实现，以及自营的意义，都有待验证。所以，京东汽后可能面临着一个战略和战术上的对立现象，也就是战术能力能否支撑战略目标。三足鼎立意味着汽车后市场拥有更多更好的选择，没人愿意看到一个三足缺一的局面。PART2后市场张杰观点明确：京东汽车后市场从来都不是“互联网三巨头”之一我一直反对汽车后市场互联网三巨头的说法，行业内的所谓“三巨头”，无非是指途虎（腾讯）、新康众（阿里）、京车会（京东）。京东和前面两家在汽车后市场的投入和执行思路根本就不在一个级别。1.首先，独立性上不是一个级别。京东一直是以直营事业部的形式，也就说，京东的汽车后市场部门负责人顶天就是一个事业部总经理，职业经理人干创业项目，成功机率太低。2.途虎和新康众在融资额度上都已经在50亿人民币（现金）上下。京东的投入相比很小（刨除自家核算的流量费）。3.从并购标的上，京东最终选择的淘汽档口，勉强算供应链第三梯队的企业，而且在并购时其经营情况不容乐观。从这几点上看，京东的汽后部门，根本不具备和途虎及新康众摆在同一梯队的价值。而互联网企业进军汽车后市场也并不是仅这几家，百度、国美、苏宁等都有涉足，最后也不了了之。当然，三巨头的叫法到底是行业人的博眼球叫法，还是京东自己的“跟随”策略我们就不得而知了。京东汽车后市场的功与过反观京东汽后部门给行业带来了点什么？无论是从B2B供应链、自主品牌、还是B2C的京车会，我认为是不及格。没有一块业务是实在跑出一个符合京东资源的商业模式。京东汽后验证了一点，从京东平台用户中转化C端车主的服务订单，尤其是商城采购。这点是可圈可点的，依托京东自营平台的用户基础，以3C起家的核心用户群和对京东品牌认知度高的特点。我认为C端流量转化，京东做的最好。但可惜的是线下承接没做好。相比，一穷二白的创业公司途虎，完全是从零打造“途虎”这个品牌。中间有京东和天猫的空档期，给了途虎疯狂收割这两个平台优质车主的时间。乃至产生了到途虎APP的私域流量用户。其中，完成用户沉淀最重要的转折点是线下“途虎工场店”的开设，以“途虎工场店”为分水岭，之前途虎流量也是线上成交、线下合作店流失；有了工场店后才完成了线上成交、线下工场店服务闭环。而新康众算是触及修理厂端最晚的一家，自年三家合并以来，从轻到重的天猫车站，再到天猫养车。依托原康众的强供应链基础，再通过“天猫”这个金字招牌的嫁妆。新康众也走起了“修配融合”的天猫养车的路。拿学科打个比方，新康众的供应链算是优势科目，他说年级第一目前没人争第二，在维修连锁上有点偏科。后市场死于职业经理人的结论目前为止后市场尚未有一家企业度过了从0到1的商业模式验证阶段。但有几家企业已经融资到了D轮甚至pre-IPO了，我将这类融资额度已经很大，至少在业务端无法证明自己的健康盈利能力的企业叫做“巨婴”企业。对于巨婴企业来说，职业经理人的技能往往是更加速这类企业死亡。巨婴企业从商业模式上来讲，并未完成真正的从0到1的验证。很多可能是在“政绩”和“融资压力”下被动出来的“成功验证”。所以，这个时候上职业经理人，其实是在用他的技能在放大“失败”。另外，职业经理人的身份决定，是有“避责”属性的。因此，在“复制错误”过程中，其实面对KPI压力下，不会选择停下来重新回到原点去修正商业模式，而是沿着过去的道路冲数据。我亲身参与过的一家企业的部门经理在做年度计划，PPT非常漂亮，数据预测也非常漂亮。但业务实现逻辑非常扯淡。扯淡的算法就是我这个产品线今年目标10个亿，集团今年有家门店，所以每家门店要完成万销售额......完全不顾市场规律和行业经验数据。问到万一今年集团这家店没开出来咋办？这厮潜台词：那就不是我的责任了。有一个例子说，有个人上山打野猪，一枪打出去，野猪没死，反倒向那人冲了过来，那人把枪一扔就往山上跑，这个人一定是职业经理人；同样情况，那个人看到猪向自己冲过来，把枪一扔，从腰里拔出柴刀就准备和猪拚命，这个人一定是老板。到目前全行业的验证，互联网的单点突破理论在后市场一个都没走通。每个领域都突破的很苦逼，不苦逼的早就早死早超生了。诺大的一个后市场，真正能从全貌，一个立体角度能看清楚行业的都不多。原后市场行业的往往局限于自己的细分领域，对产业上下游理解大多停留在买卖阶段。更别说能够跳出产业，再从一个全局优化和重构的角度去看这个产业。后市场产业的复杂度，又不是一个野蛮人就能直接干掉的。新的入局者需要学会如何和产业的成员打交道（这要比电商摧枯拉朽的干掉线下店面要难很多）。因此，优秀的人才会觉得花大把的青春年华，放在后市场不是个苦不苦的问题，而是个傻不傻的问题。比起找个阿里、腾讯爸爸，流量倒流，2，3年就能IPO的领域来说。干后市场真的是个不划算的选择。但反过来想，要干成后市场没点傻劲还真不成。“聪明人”真的干不了后市场。某大型国际品牌也计划在国内做终端连锁，问我怎么才能把连锁干好，我给的建议是一句话：原来公司体系的人一个都不用，当作一个新公司从头干。最稀缺的是，行业的创始人能否从开始带着“站在未来看现在”的战略目光，从初期，傻傻的就坚持，如何将业务合理大规模在线化。到今天为止，后市场一个可怕的现象：不仅是像京东后市场部门，从头就是职业经理人体系的而是一些创业公司和创始人，开始职业经理人化了。PART3吃瓜群众各持一端汽车服务世界文后，有人留言：1，收购淘气档口就是个失败的决策，那帮人真是垃圾，就知道自己人咬自己人，内部被他们搞得乌烟瘴气。2，一帮不懂汽车的外行领导，经常怀疑自己人，总让自己下面招来的人证明自己是专业的，说真的让这些外行领导懂那么点不是简单几页PPT就能搞定的，三年的时间，管理层仍然只是打高级工领工资的，过一天算一天，下面真正懂行干活的也都磨没了兴趣，肯再花三年时间给高层“培训”的员工，只能说是真爱这些平台讲了一堆概念，貌似是一种新的经济模式获得的市场增长方式，实际最终用的还是利用低价低利润那一套去挤兑市场，害死一堆真正有技术水平的行业人。这和现在一些盯上菜篮子的平台没什么两样，可预见的是，未来被这些平台垄断后，知疼了，蝼蚁才会反过来讨伐。可悲……可气……4，汽车后市场还有一个现象，淘气帮到哪里，哪里就有内斗。5，这里说jd呢，扯什么淘汽档口，这里留言说淘汽的几位，当年你们一定被淘汽铁军打得很惨，现在出来现行，证明你们很优秀吗，这里有个名曰，送给你们很合适。6，淘汽档口当年铁军，给后市场输送了千万汽配铁军，当年风光无限，铁军威武。7，现在接手的人最好老实点别再乱搞了，现在手里剩的不多的专业人才再被京东那些管理者给pua走了，那就是在给凉凉加速，接手的人就是给淘气背锅了。PART4车后风云观察：人事变迁乃常事，天要下雨顺天时。风流总被风吹去，江山代代无穷已。


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